«Терпеть и работать». Как строить бизнес в Украине в новых условиях: опыт предпринимателя из Луганска

Новые условия последних лет вынудили украинский бизнес пересмотреть привычные подходы. Планы приходится корректировать чаще, решение принимать быстрее, а цена ошибок стала выше. Некоторые компании пытаются просто удержаться, другие находят возможности для роста даже в период неопределенности: меняют продукт, усиливают продажи, перестраивают процессы и команду.

Мы решили поговорить об этой проблеме не в формате сухой теории, а из-за живого опыта — действительно работающего на практике. Для этого редакция пригласила предпринимателя из Луганска, который развивает бизнес в Киеве и не только сохранил свое дело, но и смог вырасти. В интервью мы говорим о конкретных решениях, ошибках и подходах, помогающих бизнесу развиваться.

Собеседник: Артур Сорокин – предприниматель с 2007 года, директор ООО «Инновационно-технологическая компания «Сорока»», совладелец турагентства «Сорока-тур», основатель благотворительного фонда «Шанс будущего Украины», помогающий предпринимателям-переселенцам адаптироваться и развивать бизнес. В 2014 году переехал из Луганска в Киев и продолжил развивать бизнес в Украине. В последние годы сумел не просто сохранить работу компании, но найти возможности для роста в новых условиях.

Артур, если очень простыми словами: чем вы занимаетесь сейчас, какой у вас бизнес?
Основной доход компания получает от построения маркетинга для промышленных предприятий и банков. Но прямо сейчас мы снова реформируем бизнес и переходим от предоставления услуг к разработке своих продуктов. Еще есть турагентство, но оно скорее для души, я по образованию менеджер туризма.

Переезд и первые шаги

А чем вы занимались в Луганске до 2014 года? Это был тот же бизнес, другая сфера или работа по найму?
Это был другой бизнес. Последние годы в Луганске я занимался торговлей ГСМ и кабельно-проводниковой продукцией. До этого пробовал себя в торговле строительными материалами, недолго занимался производством беседок. Я был молод, активен и искал себя в разных отраслях.

Когда Вы переехали и начали все сначала, что оказалось самым сложным в первые месяцы: найти клиентов, собрать команду, оформить все юридически или что-нибудь другое?
Для меня сложнее всего было принятие. Принятие того, что новые условия теперь навсегда. Я очень долго не мог принять тот факт, что по-прежнему уже не будет. Это заняло не только первые месяцы, но и первые несколько лет.

Когда Вы наконец приняли, что «как раньше не будет», что стало Вашим первым практическим шагом? С чего реально начался перезапуск в Киеве: работа по найму, первые клиенты, партнерства, новая услуга?
Поскольку логистика моей прежней деятельности была окончательно разрушена, я искал новые варианты и шел по пути наименьшего сопротивления. Самый легкий путь – это торговля. Выбирал разные товары, искал поставщиков и пытался вести торговлю. Разбег по направлениям был колоссальным, к 2016 году я успел позаниматься медом, серебряными украшениями, постельным бельем и газовым оборудованием для бензогенераторов.

Почему изменил торговлю на маркетинг

Почему Вы в итоге ушли от торговли (ГСМ/кабель) к маркетингу для промышленности и банков? Это была осознанная стратегия или жизнь подтолкнула?
На самом деле, это комбинированное решение. У меня не получалось пробить финансовый потолок, всегда возникали какие-то обстоятельства, которые мешали мне или ломали всю цепочку. В 2016 году после очередного провала и просмотра американской лекции по построению бизнеса, я понял, что в моих обстоятельствах нужно продавать то, что я умею делать лучше. А лучше всего я умею быстро организовать маркетинг. И этот продукт уже не будет зависеть от поставщиков, политической ситуации, пандемии и других факторов.

Какая была самая первая «точка опоры» в новом городе: один сильный клиент, один продукт, один партнер или что-нибудь другое? И что вы тогда сделали правильно, что можно повторить другим предпринимателям-переселенцам?
Никаких точек опоры у меня не было. Я просто терпел и работал, терпел и работал. А повторить можно простой приём. Если сейчас у Вас ничего нет, нужно найти свою продаваемую компетенцию и начать ее продавать. Не собираться продавать, не обдумывать, не взвешивать, это пустота, за это не платят. Если у вас сейчас нет ничего, то начинайте всеми доступными средствами продавать то, что вы умеете.

Первые продажи и первые клиенты

Когда вы решили продавать свою компетенцию, где взяли первых клиентов? Что сработало в реальности: знакомые, рекомендации, холодные обращения, Интернет?
Я обзвонил друзей и знакомых, предложил услуги, индивидуально договорился о цене и заработал. Дальше начал давать объявления и звонить в холодную. Именно звонить и продавать. Не думать, не гадать, не планировать, а сразу звонил и пытался продать.

Как вы со временем пришли к работе с промышленными компаниями и банками? Это «так сложилось» или вы сознательно выбрали сложных клиентов?
Нет, это уже инерция, когда мы начали расти, к нам пришли крупные клиенты и так органично получилось, что самое продуктивное сотрудничество сложилось с бизнесами в этих отраслях. Целенаправленно я туда не направлялся, это ситуативные обстоятельства.

Простые шаги для поиска клиентов

Если клиент приходит «маркетинга нет, продажи плавают», что вы делаете в первые недели? Какие 3-5 шагов необходимо сделать бизнесмену, чтоб сделать лучше маркетинг?
Это очень глубокий вопрос, полезный вопрос. К нам обычно обращаются клиенты уже с бизнесом, работающим не один год, и мы выполняем функцию не запуска, а масштабирования. Но первые годы мы работали только с недавно открывшимися бизнесами, поэтому опыт позволяет мне дать несколько советов, что делать на старте.

В первую очередь, необходимо смотреть на продукт и возможности конкуренции. Если Вы продаете то же, что лидеры рынка, а приобретаете продукт у тех же поставщиков, но на худших условиях, без посторонних инвестиций будущее такого бизнеса становится туманным. Вам будет сложно и, возможно, следует рассмотреть альтернативы.

Если у Вас нет денег, а в это время Ваши конкуренты реализуют миллионные рекламные бюджеты, нужно сужать специализацию и направлять все ресурсы на отдельный узкий сегмент рынка. Лучше быть лидером в уборке офисов, чем отстаивать в уборке любых помещений.

Если продукт конкурентен, стоимость и маржа позволяют играть в маркетинг, можно начинать работу. Изучаем действия конкурентов, смотрим аналитические сервисы и определяем, какая точка входа является доступным каналом привлечения клиентов. Упаковываем эту точку входа и начинаем действовать.

К примеру, Вы открыли школу бальных танцев для детей. Вам не нужен билборд, вам нужна рассылка в родительских чатах соседней школы и флаеры в их руках. Но когда Вы переходите к этапу масштабирования, открытию дополнительных залов или франшизы, Вам, безусловно, потребуется билборд.

Для уже сложившихся предприятий необходимы более сложные инструменты аналитики и прогнозирования, и если мы сейчас начнем их обсуждать, мы отойдем от темы нашей встречи.

Как бизнес стал системой

В какой момент вы почувствовали, что бизнес стал держаться на системе, а не на удаче? Что явилось главным переломом: порядок в продажах, процессы, команда, финансовая дисциплина?
Я это почувствовал, когда я начал читать и внедрять. Читать и внедрять. Сначала я терпел и работал, потом читал и внедрял. Нас не учили бизнесу, мы жили почти столетие в плановой экономике, потом 90-е годы, потом переходный период, кризис и это до бесконечности.

То, что изучается в западных вузах на первом курсе любого факультета, связанного с менеджментом, у нас экспериментируется вслепую предпринимателями с огромными финансовыми рисками. Но если перейти к существу, то работа на собственном предприятии превращается в бизнес с наймом первого руководителя с правом принимать решения без Вас.

Что бы Вы назвали главным «испытанием» для бизнеса в последние годы, и как Вы к нему адаптировались?
Можно начать с явных испытаний, например, с падения спроса. Но падение спроса означает только то, что рынок очистится от компаний, не выдерживающих конкуренцию. Падение спроса мы возместили дополнительными услугами и расширением географии покрытия. Мы стали смотреть в сторону Азии.

Настоящим же испытанием были решения людей в экстремальных ситуациях. Я столкнулся с тем, что контрагенты и партнеры отказывались от своих обязательств, в том числе финансовых. Юридически претензий к ним нет, а по-человечески остались, конечно. Но это еще один урок, который нужно усвоить. В условиях нестабильности нужно работать аккуратно, разбивая любое сотрудничество на минимальные оплачиваемые шаги, чтобы в случае форс-мажора потери были минимальными с обеих сторон.

Какие 2–3 решения Вы приняли в первые месяцы, реально помогшие удержать бизнес в своих руках?
Здесь я не скажу ничего нового, потому что это не было величайшим потрясением в моей жизни. Терпеть и работать, читать и внедрять. Любой кризис – это проверка на устойчивость.

Но если перейти к конкретным решениям, есть только одна универсальная рекомендация. Сократите расходы, которые не приносят денег напрямую. Например, корпоративы, сервисные сотрудники, имиджевая реклама или другие текущие расходы, не приносящие прибыль. Лучше честно сократить штат, чем разорить компанию, которая могла бы пережить кризис.

Почему именно сейчас вы снова реформируете компанию и уходите от услуг к продуктам? Что вы хотите получить в результате?
Снова горький опыт. Это самый лучший учитель. Субподрядчики отказались от своих обязательств, клиенты отказались выполнить обязательства по отсрочке платежа, ключевой сотрудник бросил все и уехал. Снова я попал в ситуацию, где мой бизнес зависел преимущественно от внешних факторов, и чтобы в очередной раз минимизировать влияние этих факторов, мы переходим к новой бизнес-модели. А в результате мы хотим получить B2B SaaS-сервис, который будем продавать и использовать для реализации собственных проектов.

Практические советы начинающим предпринимателям

Вы многое говорите «терпеть и работать, читать и внедрять». А что конкретно вы читали или какие подходы внедряли, какие реально дали эффект?
Во-первых, не стоит тратить время на попсу. Все то, что Вы слышите в Instagram о самом богатом человеке в Вавилоне, о бедном и богатом папе – это потраченное время. Начните с узкопрофильной литературы от специалистов и мировых лидеров вашего рынка. Помимо узкопрофильной литературы о Вашем бизнесе обязательно нужно читать о менеджменте.

В кризисный период я прочитал «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Эти книги привели в порядок знания об управлении предприятием и помогли мне выдержать тяжелое время.

Обязательно читайте блоги крупных консалтинговых компаний: McKinsey, Bain & Company, Boston Consulting Group и Deloitte. Они публикуются на английском языке, но сейчас уже все браузеры переводят странички на удобный язык. Если будете это читать, научитесь понимать и начнете внедрять, с большой вероятностью Вы будете расти быстрее конкурентов.

Из общей литературы, которую, по моему мнению, должен прочесть каждый предприниматель, я бы выделил три книги, и их нужно читать именно в такой последовательности: Макиавелли «Государь», Сунь Цзы «Искусство войны», Тарасов «Технология жизни. Книга для героев». Сюда еще можно добавить Лао-цзы "Дао де Дзин", но это уже как дополнительный материал.

Если предприниматель из небольшого города читает это и сейчас в нулевом состоянии: нет продаж, нет сил, ощущения тупика. Что ему сделать в течение ближайших 7 дней, чтобы сдвинуться с места? Одно действие, без мотивационных лозунгов.
Во-первых, стоит сразу разделять «нет сил» и «нет продаж». Эти вещи взаимосвязаны только в условиях отсутствия системности и дисциплины. Если нет сил, надо искать причины, и я вряд ли что-то смогу порекомендовать.

А если «нет продаж», то первое, что нужно делать — это отследить и оценить, что делают те, у кого есть продажи. Определить самое дешевое, но эффективное действие, и сделать его лучше конкурентов. Я описывал это на примере школы танцев. Сделать красивые флаеры, поехать в место скопления целевой аудитории и раздавать их не три часа, а двенадцать часов.

Начать действовать нужно прямо сейчас. Не откладывать, не раздумывать, не планировать. Затем почти всегда превращается в некогда. Если делать, то прямо сейчас.

Благодарю Вас за то, что нашли время на этот разговор. В заключение хочу задать Вам еще один вопрос: что бы Вы хотели сказать луганчанам, которые сейчас пытаются заново выстроить жизнь и работу в новых условиях?
Луганчане — трудолюбивые и стойкие к стрессу люди. Мы привыкли много работать и решать проблемы. Эти особенности нашего менталитета не раз и не два помогали мне встать там, где уже казалось, что встать будет невозможно. Я хочу пожелать всем терпения и настойчивости. Но не забывайте, что нас всех объединяет — это наш родной город.

В этом разговоре нет «волшебных кнопок», опыт Артура Сорокина сводится к простым вещам, которые чаще всего и определяют результат: перестать распыляться, честно оценить конкурентоспособность продукта, контролировать расходы и продажи, а любые договоренности дробить на понятные, оплачиваемые шаги.

Последние годы стали для украинского бизнеса периодом, когда многое приходится делать заново: менять планы, скорее принимать решения и более внимательно относиться к рискам. Интервью с Артуром Сорокиным — это не теория, а взгляд прошедшего через кризисы предпринимателя, который собирал систему заново пошагово. В таких историях ценность в конкретике: они показывают, что делать и в каком порядке действительно работает в реальности и от чего лучше отказаться.